Teamdynamiek

Je gaat het pas zien als je het door hebt.

Een high performing team is next level. Het laat je boven jezelf uitstijgen en talenten aanboren waarvan je niet eens wist dat je ze had. Zo’n team voelt als thuiskomen. Als vriendschap. Er is energie, er wordt gelachen, en er komen resultaten uit die je in je eentje nooit had kunnen halen.

Maar niet elk team is high performing.

Vaak is een team ‘gewoon’ een groep mensen. Met botsende karakters, tegenstrijdige belangen, verborgen irritaties en een hoop gedoe. Zoals we allemaal nog wel weten van het schoolplein: in groepen halen mensen, bewust of onbewust, allerlei fratsen uit om hun plek te behouden. Ze roddelen. Ze labelen elkaar. Ze sluiten iemand buiten. Fraai is het niet. Menselijk wel.

Toch wordt er in organisaties veel van teams verwacht. Ze moeten niet alleen resultaten leveren, maar dat ook nog eens samen doen. Er moet worden afgestemd. Feedback gegeven. Continu geleerd. En ondertussen moet het ook nog een beetje gezellig blijven.

En jij? Jij mag als leider van deze groep mensen een team maken. Een team dat elkaar vertrouwt en zich uitspreekt. Dat verantwoordelijkheid neemt en bijdraagt aan het grotere geheel.

Misschien heb je al zo’n team. Lucky you! Maar meestal is het gewoon best hard werken. Daarom gaat dit artikel over iets dat je eerst moet leren zien en vervolgens elke dag nodig hebt: de onderstroom lezen.

Je leert:

• de fase te herkennen waarin je team zich bevindt,

• welke patronen en valkuilen spelen,

• en leren hoe jij als leider bewust kunt interveniëren in plaats van reageren.

Elk team groeit… (of blijft hangen)

Een team wordt niet in één keer, pats boem een high performing team. Het hapert, struikelt, schuurt en leert. Net als mensen ontwikkelen teams zich stap voor stap: van afhankelijkheid, via pubergedrag naar volwassenheid en uiteindelijk naar wijsheid. Soms gaat het snel. Vaker langzaam. Soms gaat het vanzelf. Meestal niet.

En net als bij mensen zijn de ontwikkelfases van een team onvermijdelijk. Probeer je als leider een fase over te slaan, dan kom je bedrogen uit. Groeistuipen verdwijnen dan gewoon onder het tapijt.

Toch behandelen we teams vaak alsof ze er al zijn. We gooien ze in het diepe. Zetten een KPI op samenwerking. Geven ze een feedbacktraining terwijl niemand zich veilig genoeg voelt om eerlijk te zijn. Of zetten ze in een kringetje om even kwetsbaar te doen. We verwachten volwassen gedrag van een groep die nog niet eens weet wie of wat hij is.

Wat helpt, is weten waar je team staat in zijn ontwikkeling. Dan kun je aansluiten en afstemmen. Geduld hebben waar dat nodig is, en een zetje geven waar dat kan.

De vier fases van teamontwikkeling

De meeste modellen over teamontwikkeling beschrijven vier herkenbare fases. Wij gebruiken het klassieke model van Bruce Tuckman als basis, en vullen dit aan met de psychologische diepgang van Susan Wheelan en de praktische vertaling daarvan door Jobbeke de Jong.

Elk team beweegt in meer of mindere mate door deze vier fases:

• Forming – voorzichtigheid, afstemming en afhankelijkheid.

• Storming – conflict, machtsstrijd en positionering.

• Norming – afspraken, vertrouwen en werken vanuit een gedeeld doel.

• Performing – volwassenheid, eigenaarschap en resultaat.

Teams doorlopen deze fases zelden in een rechte lijn. Sommige teams komen nooit verder dan Forming. Of teams die dachten allang in Performing te zitten, maar vallen bij de eerste tegenwind terug in Storming. Bijvoorbeeld zodra de druk toeneemt of de samenstelling van het team verandert.

Eén ding is zeker: als je weet in welke fase je team zit, vind je makkelijker de juiste toon en de meest passende interventie te doen. En dat betekent soms gewoon dat je even helemaal niks moet doen en op je handen moet zitten en soms dat je juist wel in actie moet komen, terwijl je dat stiekem doodeng vindt.

Laten we ze één voor één bekijken.

Forming: de afhankelijkheidsfase

In deze fase bewegen teamleden als eilandjes om elkaar heen. Iedereen focust op z’n eigen werk, stemt één-op-één af met jou als leidinggevende, en hoopt vooral geen gedoe te veroorzaken. Het is nog geen team; het is een groep collega’s met individuele opdrachten.

Meetings zijn vooral uitwisselingen van losse meningen, zonder echt gesprek, zonder gezamenlijk doel. De onderstroom is er wel, maar blijft buiten beeld. Frustraties worden ontkend, twijfels worden ingeslikt en spanningen worden weggelachen.

Teamleden zoeken veiligheid en houvast. Ze kijken naar jou voor richting en duidelijkheid. Ze zijn beleefd en vriendelijk tegen elkaar, vooral om de sfeer niet te verstoren.

Reflectie is moeilijk. Alles voelt persoonlijk en ongemakkelijk. Feedback geven is spannend, dus dat doen ze liever niet. Je hoort opmerkingen als: Laat ik maar niks zeggen. Dat is niet mijn verantwoordelijkheid. Dit moet de leidinggevende maar oplossen.

Veel teams blijven in deze fase hangen. Soms omdat het gewoon werkt: de taken zijn overzichtelijk, de sfeer is oké. Er gaat niks écht mis.

Herkenbaar gedrag in Forming:

• Iedereen praat vooral over de eigen taak.

• Moeilijke onderwerpen verdwijnen in één-op-één gesprekjes.

• Het voelt sociaal veilig, maar inhoudelijk stil.

• Ieder praat vanuit het eigen perspectief en niemand besluit iets.

• De roze olifant? Die staat bij het koffieapparaat.

Jouw rol als leider: Bied structuur, helderheid en veiligheid. Geef kaders en wees voorspelbaar.

Jouw valkuil: De roze bril opzetten: Pomtiedomtiedom, het gaat zo lekker vanzelf allemaal, iedereen is positief, geen vuiltje aan de lucht. Er is wel degelijk wat aan de hand, maar zolang ze elkaar niet echt nodig hebben, blijven de kaarten op de borst.

Echt teamwork ontstaat pas als mensen elkaar nodig hebben voor een gezamenlijk resultaat. Dáár begint de volgende fase.

Storming: de vechtfase

Zodra teamleden elkaar écht nodig hebben, begint de frictie. De sfeer slaat om: van beleefd naar fel en van voorzichtig naar strijdlustig. Welkom in de storm: de puberteit van het team, inclusief stemmingswisselingen, machtsstrijd en geroddel.

Grenzen worden getest. Teamleden zetten zich af, tegen elkaar én tegen jou als leider. Net als op het schoolplein gaat het hier om positie, status en invloed. Wie bepaalt de regels? Wie krijgt het laatste woord? Wie hoort erbij, en wie niet?

De grootste valkuil in deze fase is dat verstoringen persoonlijk worden gemaakt: Het ligt aan hem. Zij is altijd zo bazig. Het is voor jou als leider moeilijk om erboven te gaan hangen, en in te zien dat bijna al het gedrag ‘logisch’ is in deze fase. Sterker nog: het is op een bepaalde manier ook nodig om door te kunnen naar de volgende fase.

De uitdaging is om niet deze verschillen glad te strijken, maar te leren verdragen. Verschil hoort erbij. Het moet er zijn, en het moet een plek krijgen. Dat vraagt iets wat we van nature liever vermijden: ongemak en confrontatie. Maar… zonder wrijving geen glans. Deze fase is oncomfortabel én onmisbaar.

Herkenbaar gedrag in Storming:

• Er zijn duidelijke subgroepjes of kampen (‘oude garde’ vs. ‘newbies’, de meerdere en de mindere ‘goden’).

• Verschillen worden persoonlijk gemaakt en niet als teampatroon herkend.

• We schieten in stereotyperingen en dichten elkaar rollen toe (de redder, de zeurpiet, de ja-knikker).

• Non-verbaal verzet: blikken van verstandhouding, zuchten, cynisme, afhaken.

• Er wordt flink gedebatteerd, maar weinig echt geluisterd.

• De leider wordt van alles toegedicht: bewondering, minachting, maar zelden steun.

Jouw rol als leider: Herken de patronen onder het gedrag. Verdraag de spanning. Wees stevig en beschikbaar. Begrens én luister.

Jouw valkuil: Het conflict de kop in willen drukken. Apart met mensen praten, sussen, dempen. Daarmee verdwijnt het conflict misschien uit het zicht, maar niet uit het systeem. En nog erger, het team leert niet zelf de confrontatie aan te gaan en er ook weer uit te komen.

Norming: de samenwerkingsfase

Als het team heeft geleerd om spanningen te hanteren zonder elkaar af te breken, ontstaat er rust. De scherpe randjes zijn eraf. Er komt ruimte voor contact en samenwerking.

Deze overgangsfase naar het Walhalla dat High Performance heet, voelt vaak als een opluchting. Rollen en verantwoordelijkheden zijn helder. Verwachtingen worden uitgesproken. Teamleden nemen initiatief, geven elkaar feedback en durven zich uit te spreken. De energie stroomt richting het gezamenlijke doel. Er ontstaat eigenaarschap, niet alleen voor het eigen stuk, maar voor het geheel.

Er komt ruimte voor reflectie. Voor leren. Voor gesprekken over het hoe, niet alleen het wat. Teamleden vertrouwen elkaar. En ze geven elkaar vertrouwen. Langzaam groeit een gedeeld besef: Zo doen wij de dingen. Dit werkt voor ons.

Herkenbaar gedrag in Norming:

• Teamleden zoeken elkaar actief op.

• Afspraken worden gemaakt én nagekomen.

• Feedback wordt gedeeld met de intentie om te groeien.

• Er ontstaat eigenaarschap en onderlinge steun.

• Het voelt lichter en tegelijk serieuzer.

Jouw rol als leider: Laat los waar je kunt. Stimuleer eigenaarschap en onderlinge afstemming.

Jouw valkuil: Denken dat je nog steeds alles in het team moet dragen en oplossen. In deze fase mag jij wat meer op de achtergrond treden, als bewaker van de richting.

Performing: de volwassenheidsfase

In deze fase is het team met zichzelf, en met het grotere geheel. Er is oog voor de bredere context: de organisatie, de stakeholders, de klant, de maatschappij. Er is minder behoefte aan egogedrag. Teamleden hoeven zich niet meer te bewijzen en zijn erop gericht om elkaar in positie te brengen. Het team is als het ware wat ‘wijzer’ geworden.

Het team reflecteert op wat het doet én op hoe het dat doet. Iedereen neemt verantwoordelijkheid voor het team en voor zichzelf. Ook als het spannend wordt. Ze zoeken naar wat er nodig is. Gelijk hebben doet er nauwelijks toe.

Conflicten zijn er nog steeds, natuurlijk. Maar ze worden gezien als onderdeel van het proces, niet als teken dat het misgaat.

Er is ruimte voor experiment, voor feedback, voor gedeeld leiderschap. Hiërarchie vervaagt. De leider is niet langer degene die bepaalt, maar degene die inspireert, verbindt en richting geeft.

Herkenbaar gedrag in Performing:

• Het team schakelt soepel tussen taak en relatie.

• Iedereen is ongeveer evenveel aan de bal en daardoor ontstaat flow.

• Spanningen worden besproken zonder drama.

• Teamleden dragen samen verantwoordelijkheid.

• Er is ruimte voor reflectie en experiment.

• De leider is facilitator van betekenis en richting.

Jouw rol als leider: Spiegel wat je ziet. Daag uit. Zorg dat het team zichzelf blijft overstijgen én verbonden blijft met de richting.

Jouw valkuil: Denken dat je overbodig bent. Terwijl juist in volwassen teams jouw leiderschap subtiel, maar onmisbaar is. Het gaat meer over aanwezig zijn dan over doen.

Geen enkel team is ooit ‘af’: Er komt geen strik omheen, geen eindpunt waarop je kunt zeggen: niks meer aan doen. Omstandigheden veranderen. De samenstelling verandert. Nieuw gedrag roept oude reflexen op. Juist daarom is het zo waardevol om als leider niet te sturen op een perfect eindresultaat, maar op ontwikkeling. Op een gedeeld beeld van waar je team staat. En op het zetten van de volgende stap.

Het begin van beweging

Als je dit artikel hebt gelezen, ben je waarschijnlijk al aan het kijken. Naar je eigen team. Naar die meeting van gisteren. Naar dat gesprek dat maar niet van de grond kwam. Naar die onderstroom die je nu ineens ziet borrelen.

Zien is het begin van verandering.

Want zodra je patronen herkent in plaats van alleen maar te reageren op gedrag, verandert er iets. Je raakt minder snel geïrriteerd door ‘dat gedoe weer’. Je gaat anders luisteren. Je stelt andere vragen. Je reageert vanuit nieuwsgierigheid in plaats van vanuit automatisme.

En dat voelen anderen. Teams voelen haarfijn aan of iemand echt kijkt. Of je kijkt om te begrijpen, of om te oordelen. Of je eerst wilt zien wat er speelt, of dat je meteen in de fix-modus schiet.

Dat is waar leiderschap begint: bij het durven zien wat er is.

Wat er nu, op dit moment, tussen jullie allemaal gebeurt: dáár zit het. In de pauzes tussen de woorden. In de blikken die worden uitgewisseld. In de energie die wel of niet stroomt.

Dus kijk. Echt. Don’t look at the bush, look through the bush.

Want precies daar, in dat moment van herkenning, ontstaat de opening naar de volgende fase.