Wat je allemaal communiceert

(zonder dat je het doorhebt)

Desmond Tutu, een Zuid-Afrikaanse priester — klein van stuk maar groot van geest — begon ooit een lezing met een lange stilte. Terwijl de seconden voorbij tikten werd de zaal onrustig, en hier en daar begonnen mensen zenuwachtig te giechelen en te mompelen. Pas na een volle minuut sprak hij — langzaam, zinnetje voor zinnetje:

• A person
• Is only a person
• In relation to other persons

En terwijl zijn rimpelige gezicht in een brede glimlach uitbrak, barstte de zaal in applaus uit. Want intuïtief wist iedereen precies wat hij bedoelde: we worden als mens pas zichtbaar in relatie tot elkaar.

Wie je bent als leider, zie je niet in de spiegel, maar in contact met je team. Het is het contact dat maakt dat het stroomt of schuurt, of er magic is of misverstanden. In het contact met je team zit belangrijke informatie. Daar zitten de patronen verstopt. De kunst van leiderschap is om die patronen te leren herkennen.

Even een stukje Freud…

Om iets te begrijpen van hoe de mens in elkaar zit, moeten we 150 jaar terug reizen naar waar het denken over de menselijke psyche ooit begon: het brein van Freud. Volgens Freud bestaat onze persoonlijkheid uit drie delen: het id, het ego en het superego.

• • Het id (nee, dit is geen spelfout) is je oerbrein: honger, dorst, boos, NU.
  • Het wil onmiddellijke bevrediging — ook wel het genotsprincipe. Krijgt het z’n zin niet? Dan krijg je de klassieke scène in de supermarkt: een krijsend kind op de vloer.
  • Het superego is je innerlijke strenge ouder: wat hoort, wat mag, wat moet.
  • Het toetst je gedrag aan idealen en normen die je van huis uit, of uit je cultuur, hebt meegekregen.
  • Het ego probeert van die twee een beetje chocola te maken in de echte wereld.
  • Het is de bemiddelaar, gebaseerd op het realiteitsprincipe: wat wil ik, wat kan er, en wat is wijs?

Deze drie stemmen liggen de hele dag met elkaar in de clinch. Krijgt het id te veel ruimte, dan word je impulsief, ongeremd — soms zelfs roekeloos. Neemt het superego de leiding, dan word je streng, moralistisch — of gewoon onuitstaanbaar. Het ego moet alle zeilen bijzetten om de boel een beetje bij elkaar te houden. Lukt dat, dan ben je in balans: chill, alert, open voor feedback. Maar zodra de spanning oploopt, raakt het evenwicht zoek. En dan ‘wint’ het id of superego — en verander je bijvoorbeeld in een moraalridder, een losgeslagen projectiel, of beide… in één vergadering.

Drie stemmetjes in je hoofd

Herkenbaar, toch? Dat vond psychiater Eric Berne dus ook. In de jaren ’50 bouwde hij verder op Freud, maar maakte het een stuk praktischer. Berne vertaalde het innerlijke conflict tussen id, ego en superego naar drie herkenbare rollen die we allemaal in ons dragen: Ouder, Volwassene en Kind — drie ego-posities van waaruit we denken, voelen en reageren.

Hoe werkt dat?

Je zit in een overleg. Iemand uit je team stelt kritische vragen over jouw voorstel. Je voelt iets prikken. Eerst in je buik. Dan in je borst. Je zegt nog net: “Goeie vraag,” maar van binnen begint je innerlijke microfoon al te loeien:
Je Kind voelt zich afgewezen (“Ze vinden me niet slim genoeg”),
je Ouder rolt met de ogen (“Ze snappen er niks van!”),
en je Volwassene probeert ondertussen al die onzekere en boze stemmetjes te verbergen om nog een beetje professioneel over te komen. Dat lukt — min of meer. Tot de vergadering afgelopen is, en je nog een uur lang tegen jezelf loopt te foeteren. En ‘s nachts wakker ligt, malend over alles wat je anders had willen zeggen.

De onderstroom boven

Transactionele Analyse (TA), het model van Berne, brengt dit soort communicatiepatronen in kaart. Niet alleen op het niveau van gedrag, maar precies daar waar het vaak misgaat: in de onderstroom. TA laat zien waarom een gesprek ontspoort. Waarom je team geen eigenaarschap pakt. Waarom jij moeite hebt met delegeren, of waarom je je grenzen niet helder krijgt. Je dacht misschien dat het ging over wat er werd gezegd. Maar vaak gaat het over de plek van waaruit iets wordt gezegd.

Je zit bijvoorbeeld in een overleg en denkt: “Waarom neemt hier niemand verantwoordelijkheid?” Maar je staat er niet bij stil dat jij misschien altijd degene bent geweest die alles naar zich toe trok. Misschien vind je het moeilijk om dingen echt los te laten — of zelfs fout te laten gaan. En dus los je het liever zelf op. Zoals die ouder die jarenlang zelf de veters van z’n kind strikt (want: haast), en zich dan verbaast dat het kind op z’n achtste nog steeds z’n voet uitsteekt met: “Nou, doe dan!”

TA helpt je dit soort patronen zien. Het laat zien welk gedrag je (onbewust) van huis uit hebt meegenomen, en hoe dat doorwerkt in je leiderschap — juist als het spannend wordt.

Zoals Johan Cruijff zei: “Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” En dat geldt zeker voor TA. Want als je het eenmaal ziet… kun je het niet meer níet zien.

De drie posities in TA: ouder, volwassen, kind

TA heeft een paar belangrijke uitgangspunten:

1. Mensen handelen meestal vanuit goede intenties (je moet dus een beetje door elkaars gedoe heen leren kijken).
2. Iedereen is gelijkwaardig (je positie geeft je meer verantwoordelijkheid, maar maakt je niet ‘meer mens’ dan een ander).
3. Iedereen is verantwoordelijk voor z’n eigen gedrag (je reflexen zijn begrijpelijk, maar geen vrijbrief).
4. Iedereen kan veranderen (je kunt besluiten oude patronen los te laten en nieuwe manieren te ontwikkelen).

TA gaat ervan uit dat ieder van ons drie posities in zich heeft: Ouder, Volwassene en Kind. Ze komen allemaal voor in ons dagelijks gedrag — zelfs als je denkt dat je gewoon ‘jezelf’ bent. Deze posities zijn geen vaste types, maar tijdelijke plekken van waaruit je denkt, voelt en reageert — vaak zonder dat je het zelf doorhebt. Soms schiet je zelfs in één gesprek van de ene naar de andere positie en weer terug.

Hieronder lees je hoe je de posities kan herkennen — bij jezelf en bij anderen.
 

Je herkent deze posities waarschijnlijk niet alleen in jezelf — maar ook bij die collega die altijd alles overneemt, of juist altijd afhaakt. Wat je uitstraalt is voelbaar, zelfs als je niets zegt. Mensen voelen haarfijn of je boven ze staat, onder ze kruipt, of gewoon naast ze bent. En reageren daar ook naar.

Een berucht TA-patroon is de zogenaamde Dramadriehoek. Stel: je ziet iemand worstelen en denkt — “ik help wel even”. Heel liefdevol, niets mis mee. Maar voor je het weet, ben jij alles aan het fixen en is de ander achterover gaan leunen. Jij de Zorgende Ouder, de ander het Aangepaste Kind. En dan opeens — pats! — komt er kritiek: dat je te veel stuurt, geen ruimte laat, alles bepaalt. De ander schiet in de Aanklager, en jij, die alleen maar wilde helpen, voelt je ineens Slachtoffer: “dit is zo oneerlijk”! Dit patroon zie je niet alleen terug tussen twee mensen, maar ook op organisatieniveau: het senior management vindt dat teamleiders geen verantwoordelijkheid nemen en de teamleiders vinden hun bazen micromanagers.

Waarom deze bril je een betere leider maakt

Als leider is het essentieel om te herkennen wanneer je in een ouder- of kind-positie schiet — of wanneer je daar anderen in duwt. Een leider die spreekt vanuit de kritische ouder (“Van jou had ik wel meer verwacht”) roept vaak een kindpositie op bij de ander: iemand klapt dicht, slaat terug, of verdwijnt uit contact. Een medewerker die in de afhankelijke kind-positie blijft hangen, houdt jou weer gevangen in de ouderrol.

De sleutel ligt in de Volwassen-Volwassen transactie: vragen stellen in plaats van invullen, jezelf laten zien in plaats van je verschuilen achter autoriteit. Echt contact maken. En verduren dat dat soms ongemakkelijk is.

Dat betekent trouwens niet dat je als leider nooit in de Ouder-positie mag zitten. Soms vraagt het team om richting, besluitvaardigheid of zorg. En ook het Kind verdient z’n plek — als je geraakt bent, iets spannend vindt, of gewoon zin hebt om op de tafel te dansen op het teamuitje (wordt vaak erg gewaardeerd). Zolang je maar weet wanneer je in welke positie zit, en waarom.

De kracht van TA zit niet in de theorie, maar in wat je ermee kunt zien.
Leiders die deze bril opzetten, herkennen sneller waarom iets stokt.

• Ze zien: dit is geen ‘lastige medewerker’, dit is een oud patroon dat zich herhaalt. En dus kunnen ze eerder iets anders doen.
• Ze communiceren met minder ruis, omdat ze beter weten wat van hen is en wat van de ander.
• Ze reageren minder op de automatische piloot, en meer vanuit keuze.
• Ze geven hun teamleden ruimte om een volwassen plek in te nemen — omdat ze die plek ook zelf innemen.

En misschien wel het belangrijkste: ze kennen hun eigen triggers. Ze blijven beschikbaar. En precies dat maakt ze effectief — niet omdat ze alles beter weten, maar omdat ze weten wanneer ze zelf onderdeel van het patroon zijn.

TA leert je dus niet alleen wat je ziet — maar ook wat er onder zit. En vooral: hoe je vanuit je volwassen plek het patroon kunt veranderen.

Tien inzichten voor wie niet alleen leiding wil geven, maar ook verbinding wil maken

Twijfel je nog of TA je echt kan helpen als leider?
Dan geven deze tien inzichten je ongetwijfeld de doorslag.

1. Je leert het verschil herkennen tussen empathie en redden.
   Meeleven is waardevol — maar als je dat doet vanuit de Zorgende Ouder, ondermijn je de ander onbewust.
2. Je ontdekt wanneer feedback eigenlijk een oordeel is.
   Wat je bedoelt als ‘helpende feedback’ komt pas binnen als het van Volwassene tot Volwassene komt.
3. Je realiseert je dat ‘niks zeggen’ óók iets zegt.
   Vermijden, ironie, controleren via structuur — ook dat zijn transacties met effect.
4. Je wordt je bewust van de behoefte om nodig te zijn.
   Soms blijf je in ouder-kindpatronen hangen omdat je je daar belangrijk voelt.
5. Je krijgt handvatten om een gesprek te herstellen.
   Niet met een trucje, maar door je eigen plek te onderzoeken — en je opnieuw uit te spreken.
6. Je herkent wanneer je leiderschap vermomt als controle.
   Richting geven is iets anders dan sturen uit angst.
7. Je ontdekt waarom je allergieën voor bepaald gedrag zo fel zijn.
   Misschien reageer je niet op de ander, maar op iets ouds in jezelf.
8. Je ziet wanneer je team in de Kindrol schiet — en hoe jij dat (onbedoeld) veroorzaakt.
   Klagen, afhaken, rebellie: het zegt ook iets over jouw manier van communiceren.
9. Je leert spanning verduren zonder reflexmatig te reageren.
   Niet fixen. Geen drama. Wel contact.
10. Je krijgt meer regie over je innerlijke stem.
    TA maakt je bewust van je eigen reflexen —en wie die kent, heeft iets te kiezen.