Teamdynamiek

Je gaat het pas zien als je het door hebt.

Een high performing team is next level. Het laat je boven jezelf uitstijgen en talenten aanboren waarvan je niet eens wist dat je ze had. Zo’n team voelt als thuiskomen. Als vriendschap. Het brengt inspiratie, verbinding, focus, fun en hilarische momenten. En … grootse resultaten die je in je eentje nooit had kunnen bereiken.

Maar niet elk team is high performing.

Vaak is een team ‘gewoon’ een groep mensen. Met botsende karakters, tegenstrijdige belangen, verborgen irritaties en een hoop gedoe. Zoals we allemaal nog wel weten van het schoolplein: in groepen halen mensen — bewust of onbewust — allerlei fratsen uit om hun plek te behouden. Roddelen, labelen, buitensluiten… Fraai is het niet. Menselijk wel.

Toch wordt er in organisaties veel van teams verwacht. Ze moeten niet alleen resultaten leveren, maar dat ook nog eens samen doen. Afstemmen, overleggen, feedback geven en ontvangen, continu leren, en ondertussen moet het ook nog een beetje gezellig blijven.
 

Elk team groeit… (of blijft hangen)

Een team wordt niet in één keer, pats boem een high performing team. Het hapert, struikelt, schuurt en leert. Net als mensen ontwikkelen teams zich stap voor stap — van afhankelijkheid, via pubergedrag naar volwassenheid en uiteindelijk naar wijsheid. Soms gaat dit proces snel, vaker langzaam. Soms gaat het vanzelf, maar meestal niet.

Toch worden teams vaak behandeld alsof ze er al zijn. Ze worden in het diepe gegooid, er wordt een KPI op samenwerking gezet, een feedbacktraining gegeven terwijl niemand zich veilig genoeg voelt om eerlijk te zijn of ze worden in een kringetje gezet om even kwetsbaar te doen. Er wordt volwassen gedrag verwacht van een groep die nog niet eens weet wie of wat hij is.

Wat helpt, is weten waar je als team staat in je ontwikkeling. Dan kun je bij elkaar aansluiten en met elkaar afstemmen.
 

De vier fases van teamontwikkeling

De meeste modellen over teamontwikkeling beschrijven vier herkenbare fases. Wij gebruiken het klassieke model van Bruce Tuckman als basis, en vullen dit aan met de psychologische diepgang van Susan Wheelan en de praktische vertaling daarvan door Jobbeke de Jong.

Elk team beweegt — in meer of mindere mate — door deze vier fases:

• Forming – voorzichtigheid, afstemming en afhankelijkheid
• Storming – conflict, machtsstrijd en positionering
• Norming – afspraken, vertrouwen en werken vanuit een gedeeld doel
• Performing – volwassenheid, eigenaarschap en resultaat

Teams doorlopen deze fases zelden in een rechte lijn.. Sommige teams komen nooit verder dan Forming. Of teams die dachten allang in Performing te zitten, vallen bij de eerste tegenwind terug in Storming, bijvoorbeeld zodra de druk toeneemt of de samenstelling van het team verandert.

Eén ding is zeker: als je als team weet in welke fase je zit, kan dit helpen om samen door te groeien naar de volgende fase, of te voorkomen dat je terugschiet in een vorige fase.

Laten we ze één voor één bekijken.

Forming: de afhankelijkheidsfase

In deze fase bewegen teamleden als eilandjes om elkaar heen. Iedereen focust op z’n eigen werk, stemt één-op-één af met de leidinggevende, en hoopt vooral geen gedoe te veroorzaken. Het is nog geen team; het is een groep collega’s met individuele opdrachten.

Meetings zijn vooral uitwisselingen van losse meningen, zonder echt gesprek, zonder gezamenlijk doel. De onderstroom is er wel, maar blijft buiten beeld. Frustraties, twijfels en spanningen worden ontkend, weggelachen of ingeslikt.

Het team zoekt veiligheid, structuur en voorspelbaarheid. Iedereen kijkt naar de leidinggevende voor richting en duidelijkheid. Is beleefd en vriendelijk tegen elkaar — niet per se omdat je elkaar zo aardig vindt, maar om de sfeer niet te verstoren.

Reflectie is moeilijk. Alles voelt persoonlijk en ongemakkelijk. Feedback geven is spannend, dus dat doen teamleden liever niet. Je hoort opmerkingen als: “Laat ik maar niks zeggen.”, “Dat is niet mijn verantwoordelijkheid.”, “Dit moet de leidinggevende maar oplossen.” 

Veel teams blijven in deze fase hangen. Soms omdat het gewoon werkt: de taken zijn overzichtelijk, de sfeer is oké. Er gaat niks écht mis.

Herkenbaar gedrag in Forming:

• Iedereen praat vooral over de eigen taak.
• Moeilijke onderwerpen verdwijnen in bilaatjes.
• Het voelt sociaal veilig, maar inhoudelijk stil.
• Ieder praat vanuit het eigen perspectief — en niemand besluit iets.
• De roze olifant? Die staat bij het koffieapparaat.

Echt teamwork ontstaat pas als mensen elkaar nodig hebben voor een gezamenlijk resultaat. 

Dáár begint de volgende fase.

Storming: de vechtfase

Zodra je elkaar écht nodig hebt, gaat het schuren. De sfeer slaat om: van beleefd naar fel, van voorzichtig naar strijdlustig. Welkom in de storm — de puberteit van het team, inclusief stemmingswisselingen, machtsstrijd en geroddel.

Grenzen worden getest. Soms zet het team zich af — tegen elkaar én tegen de leidinggevende. Net als op het schoolplein gaat het hier om positie, status en invloed. Wie bepaalt de regels? Wie krijgt het laatste woord? Wie hoort erbij, en wie niet? De grootste valkuil in deze fase is dat verstoringen persoonlijk worden gemaakt: “Het ligt aan hem.” “Zij is altijd zo bazig.”  

De uitdaging is om niet te proberen deze verschillen glad te strijken, maar te leren ze te verdragen. Verschil hoort erbij. Het moet niet worden geëlimineerd, maar geïntegreerd. Dat vraagt iets wat we van nature liever vermijden: ongemak en confrontatie. Maar… zonder wrijving geen glans. Deze fase is oncomfortabel, maar onmisbaar.

Herkenbaar gedrag in Storming:

• Er zijn duidelijke subgroepjes of kampen (‘oude garde’ vs. ‘newbies’, de meerdere en de mindere ‘goden’).
• Verschillen worden persoonlijk gemaakt en niet als teampatroon herkend.
• We schieten in stereotyperingen en dichten elkaar rollen toe (de redder, de zeurpiet, de ja-knikker).
• Non-verbaal verzet: blikken van verstandhouding, zuchten, cynisme, afhaken.
• Er wordt flink gedebatteerd, maar weinig echt geluisterd.
• De leidinggevende wordt van alles toegedicht: bewondering, minachting, maar zelden steun.

Norming: de samenwerkingsfase

Als het team heeft geleerd om spanningen te hanteren zonder elkaar af te breken, ontstaat er rust. De scherpe randjes zijn eraf. Er komt ruimte voor contact, samenwerking en synergie.

Deze overgangsfase naar het Walhalla dat High Performance heet, voelt vaak als een opluchting. Rollen en verantwoordelijkheden zijn helder. Verwachtingen worden uitgesproken. Teamleden nemen initiatief, geven elkaar feedback, en durven ook te zeggen wat schuurt. De energie stroomt richting het gezamenlijke doel. Er ontstaat eigenaarschap — niet alleen voor het eigen stuk, maar voor het geheel.

Er komt ruimte voor reflectie. Voor leren. Voor gesprekken over het hoe, niet alleen het wat. Teamleden hebben niet alleen vertrouwen in elkaar — maar geven elkaar ook vertrouwen. Langzaam groeit een gedeeld besef: “Zo doen wij de dingen.” “Dit werkt voor ons.”

Herkenbaar gedrag in Norming:

• Teamleden zoeken elkaar actief op.
• Afspraken worden gemaakt én nagekomen.
• Feedback wordt gedeeld met de intentie om te groeien.
• Er ontstaat eigenaarschap en onderlinge steun.
• Het voelt lichter — en tegelijk serieuzer.

Performing: de volwassenheidsfase

In deze fase is het team niet alleen verbonden met zichzelf, maar ook met het grotere geheel. Er is oog voor de bredere context: de organisatie, de stakeholders, de klant, de maatschappij. Er is minder behoefte aan egogedrag. Teamleden hoeven zich niet meer te bewijzen en zijn erop gericht om elkaar in positie te brengen. Het team is als het ware wat ‘wijzer’ geworden.

Het team reflecteert niet alleen op wat het doet, maar is zich ook bewust van hoe het dat doet. Iedereen neemt verantwoordelijkheid voor het team en voor zichzelf. Ook als het spannend wordt. Niet zoeken naar wie er gelijk heeft, maar naar wat er nodig is.

Conflicten zijn er nog steeds — natuurlijk. Maar ze worden gezien als onderdeel van het proces, niet als teken dat het misgaat.

Er is ruimte voor experiment, voor feedback, voor gedeeld leiderschap. Hiërarchie vervaagt. De leidinggevende is niet langer degene die bepaalt, maar degene die inspireert, verbindt en richting geeft..

Herkenbaar gedrag in Performing:

• Het team schakelt soepel tussen taak en relatie.
• Iedereen is ongeveer evenveel aan de bal en daardoor ontstaat flow.
• Spanningen worden besproken zonder drama.
• Verantwoordelijkheid wordt samen gedragen.
• Er is ruimte voor reflectie, innovatie en experiment.
• De leidinggevende is facilitator van betekenis en richting.

Geen enkel team is ooit ‘af’: Er komt geen strik omheen, geen eindpunt waarop je kunt zeggen: “niks meer aan doen”. Omstandigheden veranderen. De samenstelling verandert. Nieuw gedrag roept oude reflexen op. Juist daarom is het zo waardevol om niet te streven naar perfectie, maar naar groei. Naar een gedeeld besef van waar het team staat. En naar het meedenken over de volgende stap.

Het begin van beweging

Als je dit artikel hebt gelezen, ben je waarschijnlijk al aan het kijken. Naar je het team waar je deel van bent. Naar die meeting van gisteren. Naar dat gesprek dat maar niet van de grond kwam. Naar die onderstroom die je nu ineens ziet borrelen.

Zien is het begin van verandering.

Want zodra je patronen herkent — in plaats van alleen maar te reageren op gedrag — verandert er iets. Je raakt minder snel geïrriteerd door ‘dat gedoe weer’. Je gaat anders luisteren. Je stelt andere vragen. Je reageert vanuit nieuwsgierigheid in plaats van vanuit automatisme.

Dat is waar groei begint: bij het durven zien wat er werkelijk speelt.

Niet wat er zou moeten zijn. Niet wat er volgens het handboek hoort te zijn. Maar wat er nu, op dit moment, tussen teamleden gebeurt. In de pauzes tussen de woorden. In de blikken die worden uitgewisseld. In de energie die wel of niet stroomt.

Dus kijk. Echt. Don’t look at the bush, look through the bush.

Want precies daar — in dat moment van herkenning — begint de beweging die het team naar de volgende fase kan brengen.