De vier spanningsvelden voor leiders

Vier spanningsvelden waar je als leider mee moet dealen

Leidinggeven aan mensen is leuk, uitdagend, en verre van eenvoudig. Als leider sta je meer in de schijnwerpers: je hebt meer verantwoordelijkheid, meer macht, en meer ogen die op je gericht zijn. Je moet balanceren tussen de verwachtingen van je team, je stakeholders en jezelf. Je kunt harder op je bek gaan, en soms is het ook gewoon eenzamer. Leiderschap brengt spanning met zich mee—en dat is precies wat het zo interessant maakt.

Leiderschap is geen rechte weg van actie naar resultaat. Het lijkt meer op een kronkelend geitenpaadje dat—als je het goed doet—omhoog leidt. Onderweg kom je praktische uitdagingen tegen, maar ook iets diepgaanders: vier spanningsvelden die voortdurend aanwezig zijn, vaak onzichtbaar maar altijd voelbaar. Deze spanningsvelden zijn geen problemen die je oplost, en ook geen vaardigheden die je leert. Ze zijn de pijlers onder goed leiderschap—dynamische, steeds veranderende gebieden die aandacht en bewustwording vragen.

Bij leiderschap denken we vaak aan zichtbare vaardigheden zoals inspireren, aansturen, of visie ontwikkelen. Maar deze vier spanningsvelden vormen de basis onder die skills. Ze gaan over de dieperliggende dynamieken die bepalen hoe je je rol inneemt, hoe je je verhoudt tot anderen, en hoe je bewust wordt van wat er speelt—zowel bij jezelf als in je team.

In dit artikel introduceren we vier spanningsvelden die iedere leider vroeg of laat tegenkomt. Deze spanningen zijn niet voor iedereen hetzelfde: misschien worstel jij meer met macht dan met lidmaatschap, of voel je de druk van falen en succes sterker dan de dynamiek van overdracht. Wat jouw situatie ook is, deze spanningsvelden vormen een rode draad in leiderschap. De echte vraag is: hoe herken je ze, en hoe navigeer je er doorheen?

Leiderschap en Lidmaatschap

Het eerste spanningsveld draait om de balans tussen leiderschap en lidmaatschap. Als leider sta je met één voet binnen het team, maar met de andere erbuiten. Aan de ene kant vraagt je rol dat je afstand neemt, beslissingen maakt en verantwoordelijkheid draagt—ook als dat betekent dat je soms alleen komt te staan. Aan de andere kant ben je een mens tussen mensen, afhankelijk van samenwerking, steun en wederzijds vertrouwen. Dit spanningsveld—leiderschap en lidmaatschap—is een voortdurende dans tussen dichtbij en op afstand.

Leiderschap vraagt dat je de plek van de leider actief inneemt: ruimte durft te claimen, beslissingen neemt, en de eenzaamheid van de rol kunt verdragen. Het betekent dat je soms impopulaire keuzes maakt, vuile handen durft te maken, en accepteert dat je als leider nooit perfect bent. Ook al denk je dat je het beter kunt dan je eigen leidinggevende, het vraagt moed om de gezamenlijke koers te volgen en je ego aan de kant te zetten.

Lidmaatschap daarentegen betekent dat je de kracht van samenwerking omarmt: hulp durft te vragen, je eigen belang ondergeschikt maakt aan het grotere geheel, en de plek van je leidinggevende respecteert, zelfs als je het niet altijd met hem of haar eens bent. Het is even belangrijk om te weten hoe je volgt, als om te weten hoe je leidt.

Deze balans is delicaat. Blijf je te veel lid van je team, dan ontstaat er verwarring: wie neemt de leiding als iedereen gelijk is? Als jij je plek als leider niet inneemt, dan gaan je teamleden op die plek staan. Maar als je te veel leiding neemt, en te ver voor de troepen uitloopt, verlies je de verbinding met de realiteit van je team. Het gevolg? Wantrouwen, roddel, en weerstand.

Herken je dit bijvoorbeeld? 

• Om geaccepteerd te worden door je team en erbij te horen merk je dat je soms te veel zit te pleasen in plaats van te leiden.
• Je vindt het lastig om hulp te vragen, omdat je denkt dat dit je positie als leider verzwakt.
• Je vind het soms spannend om je plek als leider in te nemen en te gaan staan voor wat je vindt, omdat je het ook allemaal niet zo zeker weet, maar je dat niet wil laten merken.

Soms is het nodig om loyaal te zijn aan het gemeenschappelijke doel, ook als dat nadelig is voor jou of je team. Kun je in die momenten je ego parkeren en kijken naar het grotere geheel? Dat betekent niet dat je blind volgt, maar dat je het gezamenlijke doel vooropstelt.

Goed leiderschap vraagt om de juiste balans in beide rollen. Het is belangrijk dat jij als leider je steun en reflectie ook haalt bij mensen buiten je eigen team, bijvoorbeeld in je MT of in een peer group, zoals intervisie of je UGURU homegroup. 

Leiderschap en Macht

Waar leiderschap en lidmaatschap draait om balans in je plek als leider, gaat het bij macht om hoe je omgaat met de verantwoordelijkheid en het gezag die bij je rol horen.

Macht is voor veel mensen niet de meest comfortabele kant van leiderschap. Vanuit onze Nederlandse egalitaire bril associëren we macht al gauw met dwang, enge dictators en ijdelheid. Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Steek vooral niet boven het maaiveld uit. Klinkt bekend? Toch is macht een onvermijdelijk onderdeel van leiderschap. Als leider krijg je verantwoordelijkheid, toegang tot informatie en het mandaat om richting te geven, beslissingen te nemen en knopen door te hakken. Er is ongelijkheid in je rol—dat hoort erbij.

Macht komt in twee vormen: positiemacht en persoonsmacht. Positiemacht is de macht die hoort bij je functie. Het wordt je gegeven door degenen boven je in de hiërarchie. Persoonsmacht krijg je van je team, door het vertrouwen dat ze in je hebben, je deskundigheid en je vermogen om te inspireren. Beide vormen zijn essentieel, maar zonder persoonsmacht blijft macht iets wat je afdwingt en werkt het eerder tegen je dan voor je.

Maar macht kan ook ongemakkelijk voelen: Wat nou als je faalt? Wat als je de verkeerde keuze maakt? Wat als ze je niet aardig vinden? Dit ongemak leidt er maar al te vaak toe dat leidinggevenden geen knopen doorhakken, besluiten voor zich uitschuiven, en moeilijke gesprekken uit de weg gaan.

Het ongemak rond het onderwerp macht leidt er soms toe dat leiders ermee gaan sjoemelen. Ze maken hun macht te groot – ik bepaal, jij voert uit – of ze moffelen hun macht weg- Ik ben gewoon een van jullie. Het risico van te veel macht uitoefenen is angst en isolatie, terwijl te weinig macht leidt tot chaos en gebrek aan respect.

Een paar voorbeelden.

• Je schuift moeilijke beslissingen voor je uit, omdat je bang bent voor de reactie van het team.
• Je vermijdt conflicten, waardoor een onderliggende spanning in het team blijft sudderen.
• Je voelt je ongemakkelijk bij het aanspreken van een medewerker op zijn of haar gedrag, omdat je niet als  ‘autoritaire leider’ wil overkomen.

De kunst is om macht te gebruiken op een manier die anderen in beweging brengt, niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. Macht is geen doel, maar dient het team en de organisatie en helpt om vooruit te komen. 

Leiderschap en Succes

Als leidinggevende sta je in de spotlight. Je teamleden, peers en leidinggevenden kijken naar je voor richting, inspiratie, en resultaten. Deze zichtbaarheid brengt automatisch twee angsten met zich mee: angst om te falen en angst om succesvol te zijn. 

Faalangst is misschien het meest herkenbaar. Wat als ik een fout maak? Wat als ik niet goed genoeg ben? Wat als iedereen ziet dat ik het eigenlijk niet kan? Falen voelt alsof je tekortschiet, alsof je je plek niet waard bent. Veel leiders schieten in de controle  door harder te werken, door perfectionistisch te worden, door streng te zijn voor zichzelf en voor hun team en door risico’s te vermijden. 

Naast angst om te falen zijn veel leidinggevenden ook bang om succes te hebben. Wat als ik te veel opval? Wat als mijn succes jaloezie oproept? Wat als ze mij een opschepper vinden? Aangezien mensen groepsdieren zijn, zijn we sterk gemotiveerd om erbij te willen horen. Dat kan ervoor zorgen dat we ons eigen succes gaan saboteren. We maken ons klein, stappen over successen heen, of verzwijgen onze prestaties. 

Schaamte speelt in beide angsten een belangrijke rol. Het is een menselijke emotie met een evolutionair nut: schaamte helpt je binnen de groep te blijven door je gedrag aan te passen. Maar het kan je ook klein houden. Schaamte zorgt ervoor dat fouten voelen als falen, en dat succes ongemakkelijk voelt omdat het je apart zet van de groep.

Herken je jezelf in deze voorbeelden?

• Je viert je successen niet, omdat je bang bent als arrogant over te komen.
• Je bent overdreven streng voor jezelf, waardoor de werkdruk en spanning alleen maar toenemen.
• Je durft fouten niet openlijk te erkennen, omdat je denkt dat dit je geloofwaardigheid schaadt.

De kunst is om keihard op je bek te gaan én grootse successen te boeken—maar samen met je team, en niet jij in je eentje. Dat betekent dat je jouw plek als leider inneemt, zonder de verbinding met je mensen te verliezen. Stel je kwetsbaar op: laat merken wat je niet weet, vraag om hulp, en wees open over je fouten. Vier successen samen, en geef je medewerkers de erkenning die ze verdienen, ook in meetings met de bazen erbij.

Leiderschap en Overdracht

Leiderschap is meer dan wat je aan de oppervlakte ziet. Het brengt ook iets ongrijpbaars met zich mee: de projecties van anderen. Dit spanningsveld noemen we overdracht.

Mensen nemen hun eigen geschiedenis mee naar het werk. De ervaringen en patronen die je in je leven hebt opgebouwd, kleuren hoe je bijvoorbeeld reageert op dingen als gezag, kritiek, of samenwerking. Misschien ben je opgegroeid met een autoritaire ouder, waardoor je moeite hebt met leidinggevenden. Of misschien heb je altijd je plek moeten bevechten, wat nu je bewijsdrang beïnvloedt. Dit soort onbewuste associaties kunnen leiden tot overdreven emotionele reacties—je reageert heftiger dan de situatie eigenlijk vraagt.

Als leider zit je in een unieke positie in deze dynamiek. Je rol is niet alleen praktisch, maar ook symbolisch. Door je plek als leider word je vaak onbewust gezien als een ouderfiguur. Teamleden projecteren emoties, verwachtingen en ervaringen uit hun verleden op jou. Misschien zie je dit terug in een medewerker die jou als een superheld bewondert, of juist ziet als zijn aartsrivaal. Tegelijkertijd draag jij als leider ook je eigen patronen mee. Erger je je mateloos aan een teamlid zonder dat je precies weet waarom? Misschien lijkt die persoon op je betweterige zus. En misschien heb je overal het gevoel dat jij de boel moet redden, maar is dat écht of doe je dat omdat je dat vroeger ook vaak moest doen?

Overdracht is geen probleem dat je kunt oplossen, maar een dynamiek die je kunt leren herkennen en navigeren. Het vraagt bewustwording: wat komt van jou, en wat van de ander? Hoe blijf je helder en verbindend, zelfs als emoties oplopen? Alleen door deze spanningen te herkennen, kun je er constructief mee omgaan.

Tegelijkertijd draag jij als leider ook je eigen bagage mee. Ook jij kunt disproportioneel reageren op situaties of teamleden. Overdracht werkt altijd twee kanten op: jouw geschiedenis beïnvloedt hoe je anderen ziet, net zoals hun geschiedenis hun beeld van jou kleurt. Als leider is het essentieel om je hiervan bewust te zijn. Want pas als je herkent wat van jou is en wat van de ander, en wat van nu is en wat van vroeger, kun je helder en effectief reageren.

Herken je deze voorbeelden?

• Je komt in een pittige discussie terecht, en een medewerker reageert met een heftigheid die je niet helemaal kunt plaatsen.
• Tijdens een beoordelingsgesprek waarin je kritische punten bespreekt, barst een medewerker ineens in tranen uit.
• Je merkt dat je een bloedhekel hebt aan je leidinggevende en alles wat hij of zij zegt irritant of dom vindt—zonder dat je precies weet waarom.

Leiderschap vraagt dat je onderscheid maakt tussen wat van jou is, en wat van de ander. Hoe blijf je helder en verbindend, zelfs als de emoties oplopen? Het gaat niet alleen om rationele feiten en acties, maar om leren te herkennen wat er onder de oppervlakte speelt. Overdracht is geen probleem dat je kunt oplossen, maar een dynamiek die je kunt leren navigeren. Hoe meer je je bewust wordt van deze dynamiek, hoe beter je in staat bent om te reageren vanuit rust en helderheid, in plaats van vanuit emotie door oude patronen.

Conclusie: Je ziet het pas als je het doorhebt

De vier spanningsvelden die we hebben besproken zijn geen takenlijsten of vaardigheden die je simpelweg kunt leren. Het zijn dynamische krachtenvelden die altijd in beweging zijn en vaak onzichtbaar blijven—totdat je er bewust naar durft te kijken. Ze worden zichtbaar wanneer je stil durft te staan bij wat niet meteen voor de hand ligt: wat er onder de oppervlakte speelt, in jezelf en in je team.

Leiderschap vraagt meer dan actie of resultaten behalen; het vraagt bewustzijn. Het vraagt dat je niet alleen kijkt naar wat je doet, maar ook naar wat je drijft, waar je twijfelt, en hoe je je verhoudt tot anderen. Het gaat om het zien van wat vaak onzichtbaar blijft, en dat vraagt moed en eerlijkheid, vooral naar jezelf.

In de volgende hoofdstukken van de UGURU journey gaat het om die bewustwording: wie ben jij als leider, hoe neem je je plek in, en wat zijn de spanningsvelden waar jij mee worstelt? Er is geen goed of fout, geen one-size-fits-all oplossing. Maar door te zien wat je eerder niet zag, kun je groeien als leider—en je team met je meenemen.

Reflectievragen

Deze vier spanningsvelden nodigen uit tot reflectie. Waar loop jij tegenaan? Hoe herken je deze dynamieken in je eigen leiderschap? Het is geen checklist en er zijn geen goede of foute antwoorden. Het gaat erom dat je bewust wordt van jouw eigen ervaringen en patronen.

Om je op weg te helpen, hebben we een aantal vragen geformuleerd waarmee je deze spanningsvelden kunt onderzoeken. Deze vragen kunnen niet alleen waardevol zijn voor je eigen reflectie, maar bieden ook input voor het gesprek met je leidinggevende in hoofdstuk 1.

Leiderschap en Lidmaatschap

• In welke situaties merk je dat je zo opgaat in het team dat je leiderschapsrol onduidelijk wordt? Wat zijn de gevolgen hiervan voor jou en je team?
• Wat houd je meestal tegen om actief hulp te vragen van je team of peers, en wat zou er veranderen als je dat vaker deed?
• Heb je als lid van een team wel eens iets moeten opofferen in het belang van het grotere geheel? Hoe voelde dat voor jou, en hoe communiceerde je dat naar je team?
• Hoe makkelijk of moeilijk maak jij het jouw leidinggevende om succesvol te zijn? En en hoe beïnvloedt dit de organisatie als geheel?

Leiderschap en Macht

• Hoe zorg jij ervoor dat je team je macht accepteert, zonder dat ze zich door jou gecontroleerd of gemanipuleerd voelen?
• Wat zijn signalen dat je macht op een manier inzet die spanning veroorzaakt? Hoe herken je dat, en wat kun je daaraan doen?
• Denk eens terug aan een moeilijke beslissing die je hebt genomen, waarin je een keuze moest maken waar niet iedereen blij mee was. Hoe voelde het om je macht als leider te gebruiken, en hoe werd dit ontvangen?

Leiderschap en Succes

• Wat doet het met je als iemand anders vol trots zijn of haar succes deelt? Wat zegt dat over jouw eigen relatie met succes?
• Hoe ga jij om met fouten—van jezelf en van anderen—en hoe maak je dit bespreekbaar met je team?
• Hoe zou je team reageren als je meer successen zou vieren? Wat weerhoudt je daarvan?

Leiderschap en Overdracht

• Beschrijf een situatie waarin een medewerker sterk emotioneel reageerde op jou. Wat zegt dat over de dynamiek tussen jullie, en wat was jouw aandeel daarin?
• Denk terug aan een moment waarop je een leidinggevende heel irritant vond of juist enorm bewonderde. Welke persoonlijke ervaringen kunnen dit hebben gekleurd?
• Wanneer voelde je een sterke irritatie of bewondering voor een collega of leidinggevende? Wat uit jouw eigen geschiedenis kan deze reactie verklaren?